Vooruit, struikelen!

Hoe maken we nu echt werk van transities?

Een gast-essay van het DRIFT instituut

Amsterdam is de stad van de vooruitgang. Niet alleen is een progressieve politiek er vanzelfsprekend, als magneet voor creatieven, ondernemers en sociaal geëngageerden is het een bron van innovatie en inspiratie. De omarming van de donuteconomie ging de wereld over, ze staat mondiaal bekend als stad van de fiets en culturele vernieuwing (en gedogen). In de regio werken groot bedrijfsleven, kennisinstellingen, overheden en MKB samen om innovatie en economische ontwikkeling aan te jagen. In dit gast-essay constateren we echter dat dit alles eigenlijk nauwelijks tot structurele veranderingen, transities leidt. We hebben vanuit DRIFT de afgelopen jaren met de Board gekeken hoe de Metropool Amsterdam ervoor staat, en de constatering is toch vooral dat de echte uitdagingen nog voor ons liggen.

Zo dreigt Amsterdam haar eigen klimaatdoelstellingen bij lange na niet te halen. Is de regionale economie grotendeels lineair en is er weinig structureel beleid dat erop wijst dat dat snel zal veranderen. Moeten de komende 30 jaar 4800 straten van het gas af, autovrij, energiepositief en nature based zonder dat daar een militair plan voor is, de benodigde arbeidskracht beschikbaar is of de bevolking hierin überhaupt meegenomen. De winst die hier en daar met, eerlijk is eerlijk, toonaangevende en inspirerende projecten en beleid wordt bereikt wordt teniet gedaan door groei van de consumptie. Het huidige pad is, met andere woorden, volledig onvoldoende om de gestelde klimaat- en biodiversiteitsdoelstellingen te bereiken.

Hoe kan dit?

De implementatie illusie

De verklaring is even simpel als verwarrend: beleid en management. De manier waarop we met elkaar de grote maatschappelijke uitdagingen te lijf gaan en via innovatie proberen op te lossen zorgt ervoor dat we onszelf gevangenhouden in de huidige systemen en structuren. Of we nu binnen de overheid of het bedrijfsleven kijken: de dominante wijze van beleid maken is om vanuit de bestaande situatie naar oplossingen te zoeken voor specifieke problemen: optimaliseren. Daarvoor zijn allerlei specifieke afdelingen en structuren ontwikkeld, waarbinnen er een voortdurende zoektocht is naar controle, efficiency en het reduceren van risico’s. Of het nu scenarioplanning, strategie of procesregie wordt genoemd: de inzet is voortdurend om het bestaande beter (of minder slecht) te maken. Vaak vanuit de beste bedoelingen, maar uiteindelijk toch vooral symptoombestrijding dat de status quo bevestigt door deze te versterken, te reproduceren en er nog meer in te investeren. Door zo krampachtig te proberen bestaande economische structuren en processen te verbeteren, houden we ze tegelijk in stand.

We zien dit fenomeen overal om ons heen: onze melkproductie is vervuilend en moet duurzaam, dus start de innovatieafdeling van Campina een programma on the way to planet proof. Een fundamentele discussie over nut en noodzaak van een mondiale zuivelindustrie in een dichtbevolkte polder ontbreekt. Schiphol en KLM veroorzaken geluid- en luchtvervuiling dus zijn hard op zoek naar duurzamere brandstoffen en stillere vliegtuigen. Maar ondertussen stapelt het bewijs zich op dat een duurzame luchtvaart in deze omvang voor 2050 niet haalbaar is. Om klimaatdoelen te halen zal ook krimp van deze sector bespreekbaar moeten zijn. Auto’s veroorzaken veel CO2-uitstoot dus stimuleren we massaal elektrisch rijden, maar groeit zowel het aantal en de grootte van auto’s nog steeds. We willen minder afval maar tegelijk ook blijven we steeds ingewikkeldere materialen uitvinden en gebruiken, waardoor recyclen en hergebruik een steeds complexere opgave wordt. Waarom hebben we 250 verschillende soorten plastic bij elkaar geïnnoveerd? De innovatie waarin de regio zo goed is, vormt daarmee eigenlijk uitstel van transitie.

De grondreden hiervoor is de manier waarop we problemen analyseren en over oplossingen denken. Beleidsmakers, bestuurders en managers zijn opgeleid om controle uit te oefenen, risico’s te reduceren, stabiliteit te bewaken en verantwoordelijkheid te dragen voor uitkomsten. De vorm die hiervoor bedacht is, project- en programmamanagement, is inmiddels een apart vak met eigen interne beheersingslogica en procedures. Projecten en programma’s worden geformuleerd op basis van een maatschappelijke behoefte en politieke prioriteit en moeten vervolgens op een verantwoorde en controleerbare manier (publieke) middelen uitgeven. In de praktijk betekent dit: van tevoren kwantitatieve en meetbare doelen, afrekencriteria en targets opstellen, en daarmee projecten en innovaties beheersbaarder maken. Waarna het overigens alsnog vaak misgaat of duurder wordt.

Deze aanpak werkt goed ten aanzien van concrete uitvoering, maar wordt al snel lastig als het gaat om complexe transities. Allereerst maak je door de problemen te isoleren de ander minder verantwoordelijk. Dat geldt voor de overheid die zich ontfermt over ‘transitie’ waardoor de samenleving er voor of tegen kan zijn, maar het geldt ook voor de afdeling duurzaamheid die met het klimaatprogramma aan de slag gaat waardoor de afdelingen R&D of financiën, of in het geval van overheden de afdeling wonen of mobiliteit, dat niet als kerntaak hoeven.

Ten tweede creëert de rationele beleidsaanpak een illusie van beheersbaarheid: aan alles wordt gedacht en er worden integrale doelen, roadmaps en pijlers benoemd (zie bijvoorbeeld het indrukwekkende ‘Nieuw Amsterdams Klimaat 2050’’), met instandhouding van de gedachte dat de overheid en beleid de basis is van waaruit maatschappelijke ontwikkeling gestuurd wordt. Ten derde leidt deze beleidslogica meestal tot het identificeren van innovaties, nieuwe acties of ingrepen, vaak zonder dat de spanningen en onzekerheden in uitvoering worden benoemd en er een analyse is van wat er stopgezet zou moeten worden. Deze manier van denken en werken leidt tot vooruitgang vanuit het bestaande, maar ontkent ook de vernieuwingskrachten vanuit de samenleving en de soms dubbele rol die overheden zelf spelen: bewaker en onderdeel van de status quo versus de aanjager van vooruitgang en vernieuwing.

Welkom in de transition twenties

Zo zijn we met elkaar zo gevangen in een samenleving waarin steeds meer druk ontstaat om structureel van koers te veranderen, terwijl de structuren onvoldoende in staat zijn om zich aan te passen. Dit patroon is historisch verre van uniek en leidt onvermijdelijk tot schokken, crises en disrupties die tot grote maatschappelijke instabiliteit leiden. We zien vanuit dit transitieperspectief eigenlijk overal signalen dat we afstevenen op zo’n periode van institutionele verschuiving, voor zover we er niet al in zitten. Maatschappelijk gezien zijn klimaat, biodiversiteit, stikstof en grondstoffen maar ook zorg, onderwijs, wonen en arbeidsmarkt complexe uitdagingen die nooit opgelost gaan worden met beleid: het is voortmodderen van crisis naar crisis.

Een groeiende onderstroom gelooft ook niet meer in de beloftes van de zuivelindustrie, vliegindustrie, auto-industrie, bouwwereld of grote consumentenbedrijven om de huidige praktijken te verduurzamen en verliest geloof in de huidige koers. Het onvermogen snel genoeg te transformeren leidt dus tot toenemende ontwrichting en sociale en institutionele instabiliteit. Sommige zekerheden van het verleden vallen al weg terwijl het nog onduidelijk en onzeker is wat het nieuwe normaal gaat worden.

Denk aan de industrieën die we in Nederland hebben aangetrokken of behouden (staal, chemie, kassen) met de belofte van goedkoop, stabiel en betrouwbaar gas en elektriciteit. Deze tijd komt niet meer terug, en het alternatief is nog niet uitgekristalliseerd. Wordt het CCS of groene waterstof? Biogas of volledige elektrificatie? Of zullen (grote) delen van de industrie zich verplaatsen naar plekken in de wereld waar duurzame energie in overvloed is? Maar ook voor de inwoners is er veel onzekerheid: we weten dat CV ketel weggaat, maar wat komt er bij mij in de plaats en wanneer? Iedereen een eigen auto is niet de toekomst, maar hoe ziet ons mobiliteitssysteem er over tien jaar uit? We gaan er vooruitstruikelend achter komen. Een ding weten we wel zeker: we’re in for a bumpy ride.

Maar tegen de achtergrond van het institutionele geworstel ontstaat er de afgelopen decennia ook een andere beweging: ondernemende ambtenaren, sociale ondernemers, activisten, idealisten, onderzoekers en uitvinders die aan de slag gingen met radicaal andere ideeën, praktijken, modellen en werkwijzen. In plaats van verbeteren het anders proberen. In plaats van implementeren al doende leren. En in plaats van controleren laten ‘ontstaan’. Ze doen dit vanuit radicale visie: een toekomst zonder fossiel. Een direct democratische economie die circulair is. Een rechtvaardige mobiliteit met zo min mogelijk ruimtegebruik. Een voedselsysteem dat gezond is en bijdraagt aan natuurherstel. Gaandeweg zijn dit soort alternatieven steeds minder alternatief en wordt dat wat zo lang de norm was steeds minder vanzelfsprekend. Misschien juist in de Metropool Amsterdam. Deze op elkaar inwerkende dynamiek van opbouw en afbraak is kenmerkend voor transities en wordt schematisch weergegeven in onderstaande figuur.

We zijn dan ook de beginfase van transitie voorbij: alternatieven versnellen, de status quo staat steeds meer ter discussie. Onze analyse vanuit een transitieperspectief is dat we een nieuwe fase ingaan waarin ruimte opengaat voor veel radicalere, versnelde en fundamentele verschuivingen. Niet langer is er sprake van een worsteling van vernieuwers tegen gevestigde partijen. We zien dit ook terug tijdens onze werkzaamheden voor de Amsterdam Economic Board. Zowel vanuit de overheid als het bedrijfsleven is een fundamentele discussie gaande over toekomst, richting en de eigen rol hierin – soms intern, soms in het middelpunt van het publieke debat. Zo ontstaat er een ruimte (fysiek, financieel, mentaal, institutioneel) waarin vernieuwers en gevestigde partijen samen worstelen voor radicale systeemverandering.

“Omgaan met transities vraagt een compleet andere manier van denken en werken. Het vraagt om vooruitstruikelen vanuit een radicale visie op gewenste transitie”

Derk Loorbach Professor Socio-economic Transitions Erasmus universiteit Directeur DRIFT

Radicale verandering met het regime

Als dit proces van verschuiving uit evenwicht in gang is gezet is het onomkeerbaar en dan kan het alle kanten op. De onzekerheden zijn maximaal, de controle minimaal en de voorspelbaarheid en stabiliteit uit het verleden zijn weg. Als dan in die context de geschetste aanpak van controle en beheersing de enige respons blijft, zijn ongewenste uitkomsten gegarandeerd. Ofwel degenen met macht en belang weten het momentum te gebruiken om hun positie te verstevigen en de transitie naar hun hand te zetten, ofwel er ontstaat dusdanige chaos dat maatschappelijke onrust en economische afbraak optreedt. Omgaan met transities vraagt kortom een compleet andere manier van denken en werken: het vraagt vooruitstruikelen vanuit een radicale visie op gewenste transitie.

Natuurlijk zijn er visies, beleidsagenda’s en strategische documenten genoeg, maar met een radicale visie op transitie bedoelen we het fundamenteel ter discussie stellen van huidige structuren en belangen en juist het transitiemomentum gebruiken om afscheid te nemen van alles wat ons geworteld houdt in het huidige onduurzame economische model: een economie gestoeld op consumptie, met iedereen een eigen auto voor de deur, (meerdere) vliegvakanties in een jaar en elke ochtend een glas melk. Dat komt dichtbij: het gaat om ons eigen gewoontes, maar ook de overheid zelf is grootaandeelhouder in de lineaire, fossiel BV Nederland, net als de bedrijven en de werkgelegenheid die zij creëren. het besef dat transitie ook afscheid nemen betekent, is overigens wel aan het doordringen: ook steeds meer gevestigde partijen staan zo onder druk dat ze soms wel moeten of in sommige gevallen vanuit eigen leiderschap proactief hun eigen transitie vormgeven.

In deze context zien we, juist ook binnen de Amsterdamse regio en vanuit de Amsterdam Economic Board, de kans ontstaan om niet langer met de handrem vooruit te schuiven maar om vanuit het omarmen van radicale transities vooruit te gaan struikelen. Dit betekent expliciet in te zetten op radicale transities die ook in zichzelf betekenen dat we afscheid nemen van alles wat nu onduurzaam, fossiel, lineair en onrechtvaardig is: een regeneratief voedselsysteem, mobiliteit zonder privéauto’s, een gebouwde omgeving die natuurpositief is. Om hierbinnen met partijen op zoek te gaan naar hoe een economie waarin we zo min mogelijk grondstoffen en schaarse (publieke) middelen gebruiken, de natuur herstellen, en een voor zoveel mogelijk mensen rechtvaardige economie vormgeven. Zonder dat we al precies kunnen uittekenen hoe dat er uit ziet, wat het gaat kosten en hoe we dat gaan realiseren. Maar wel wetende dat er in dat proces wrijving, weerstand en risico’s zitten: bij consumenten die minder vrijheid krijgen, bij bedrijven die versneld om zullen moeten of zullen verdwijnen, bij politici die lastige vragen gaan krijgen.

De concrete eerste stappen liggen voor de hand: bijvoorbeeld door in te zetten op Mobility as a Commons, in plaats van Mobility as a Service, met deelmobiliteit in dienst van de gemeenschap in plaats van als nieuw verdienmodel voor investeerders en bedrijven – en in combinatie met radicaal andere inrichting van de openbare ruimte. Of door het omarmen van krimp, en alle onzekerheid die daarmee gepaard gaat, als meest realistische duurzaamheidsstrategie voor de luchtvaart. Of het mobiliseren van sociale innovaties en initiatieven om leiding te geven aan transitie naar een fossielvrije gebouwde omgeving. Of in te zetten op zoveel mogelijk lokaal eigendom en zeggenschap over publieke voorzieningen en besluitvorming.

Kortom, met elkaar het proces in te gaan waarin afscheid genomen wordt van het ongewenste, bestaande belangen en routines en structuren die niet werken uitgefaseerd worden en financiële belangen en processen waarmee we in groei en consumptie blijven hangen afbouwen. En tegelijkertijd vanuit radicale visie de nieuwe economische en maatschappelijke structuren en systemen die natuurpositief, circulair, democratisch en rechtvaardig zijn worden opgebouwd.  

Vooruitstruikelen als strategie

We zullen hier in de volgende essays verder op ingaan, zowel op een beleidsstrategie die het sociale innovatievermogen centraal stelt en gebruikt om wat nu nog radicaal en onwaarschijnlijk lijkt te mainstreamen, als ook een beleidsstrategie die op verantwoorde manier het uitfaseren en afbouwen vormgeeft. Maar hier willen we eindigen met een viertal aanbevelingen waarvan wij hopen dat alle actoren in de metropoolregio Amsterdam, ondersteund door de Amsterdam Economic Board, de komende jaren vol enthousiasme mee aan de slag gaan

• Een niet-onderhandelbaar gevoel van urgentie: we zitten in een klimaat- en biodiversiteitscrisis en ondanks alle voortgang zijn onze huidige inspanningen onvoldoende.
• Het omarmen en vormgeven van een radicale transitieagenda: niet het verduurzamen van het bestaande, maar vanuit een visie op gewenste transities al doende vormgeven aan alternatieven die nu nog radicaal en onwaarschijnlijk lijken, en breken met bestaande onvolhoudbare praktijken.
  Erkenning van en ondersteuning aan bestaande transitiepraktijken in de samenleving: de mensen, ondernemers, activisten en beleidsmakers die al lang radicale transities omarmen en vormgeven en laten zien dat het kan.
• Het omarmen van vooruitstruikelen binnen beleid en management: In plaats van verbeteren het anders proberen. In plaats van implementeren al doende leren. En in plaats van controleren laten ontstaan.

De vraag is of de organisaties in de Metropool Amsterdam bereid zijn deze agenda te omarmen. Hun onvermogen te veranderen schrijven we vaak toe aan onwil of onkunde?. In de toekomst zal het steeds minder onwil worden, maar ongeloof. Een gebrek aan verbeeldingskracht en creativiteit omdat we ons niet kunnen voorstellen dat radicalere alternatieven daadwekelijk ooit mainstream zullen worden. Vanuit een transitieperspectief is het echter onmogelijk om niet te zien dat transformatieve verandering over langere tijd onvermijdelijk is: de urgentie rond klimaatverandering en verlies aan biodiversiteit zal alleen maar toenemen. Met de transition twenties well underway is nu de noodzaak gekomen om dit los te laten. Het is ondertussen radicaler om te denken dat alles hetzelfde blijft maar dan duurzaam, in plaats van het omarmen van meer radicale transitiepaden.

Overdenkingen van Nina Tellegen & Erik Versnel

We zijn benieuwd wat de essays teweegbrengen in het netwerk. Daarom hebben we dit essay voorgelegd aan Nina Tellegen en (Algemeen directeur Amsterdam Economic Board) en Erik Versnel (Directeur Rabobank Metropoolregio Amsterdam).

Dit essay doet een oproep tot vooruitstruikelen, oftewel het loslaten van de drang naar controle en beheersbaarheid. Nina onderschrijft deze aanbeveling: “We moeten weg van de huidige cultuur van controle en kramp, zoals het al te veel uit de wind houden van bestuurders.”

“Voor banken is dit een behoorlijke cultuuromslag”, stelt Erik. “Dat is namelijk onze kerncompetentie, het reduceren van risico’s. Maar soms moet je in beweging komen zonder dat je het eindpunt weet. Het pad ontstaat door erop te lopen.”

Hoe kunnen die drang naar controle loslaten? Nina: “Durf vooruit te struikelen! We innoveren en maken dus fouten. Daarop moeten we reflecteren”. Erik vult aan: “Durf te experimenten. Wij hebben bijvoorbeeld geprobeerd Eneco te kopen. Dit was onbekend terrein voor ons. En ondanks dat dit niet is gelukt, heeft die poging tot koop ons er wel van overtuigd dat we de bankier van de energietransitie willen worden.”

Wel zet Nina vraagtekens bij de stelling dat innovatie in de regio de transitie in de weg zit: “Daar ben ik het fundamenteel mee oneens. Neem nu initiatieven als AMdEX, buurt ehubs, hergebruik van zonnepanelen tegen de energiearmoede. Sommige al groot, andere nog in de struikelfase op weg naar een grotere stap. Ik licht het initiatief LEAP eruit, waarbij we laten we zien dat dataservers eenvoudig 10% energiebesparing kunnen realiseren. Nu al! Dit is een incrementele innovatie binnen het huidige systeem, maar samen de eerste stap zetten maakt dat je draagvlak creëert, dat je mensen aan boord krijgt om vervolgens ook aan meer radicale oplossingen samen te werken. Het is ons met LEAP dan ook gelukt een coalitie te krijgen met grote spelers als Microsoft, KPN, Dell, Rabobank en Schiphol. Maar ook met startups, wetenschappers, fotonicabedrijven die al bezig zijn met radicaal andere manieren van data opslaan. Waarbij je veel minder energie verbruikt, of gelijk kan hergebruiken om bijvoorbeeld huizen te verwarmen. Ik geloof heel erg in de combinatie van die twee routes: door met elkaar de ogenschijnlijk kleine stappen te zetten, breng je partijen samen om ook aan radicale verandering te werken. Daarom geloof ik ook zo in een organisatie als de Amsterdam Economic Board, omdat wij juist die verschillende partijen bij elkaar brengen.”

Erik zet zijn vraagtekens bij de radicaliteit en het activisme van transitie. “Ik onderschrijf de aanbeveling dat het sneller moet in de transitie en dat de urgentie gewoon niet ter discussie staat. Maar transitie is een grote sprong van A naar E waarbij we ook langs B, C en D moeten. Wij kunnen niet in een keer stoppen. We moeten klanten meenemen in de transitie. Activisme is soms nodig om ons wakker te schudden. Maar als het toekomstbeeld te ver weg is, wordt de stap te groot om eraan te committeren.” Nina vult aan: “Het woord ‘radicaal’ heeft in zich dat je het contact met elkaar verliest en dat je er niks meer mee kunt omdat het simpelweg het voorstellingsvermogen te boven gaat. Het mag idealistisch zijn, maar we moeten wel de dialoog blijven voeren en gemeenschappelijke en realistische stappen zetten. De meerwaarde van de polder is dat je in contact met elkaar blijft en samen vooruitgang boekt.”

De term ‘radicaal’ of ‘radicaal toekomstbeeld’ kan dus ook verlammend werken. Dan wordt het zo radicaal dat je er niets meer mee kan. “Wel zien we het belang van het gezamenlijke toekomstperspectief” stelt Nina, “en we willen als Amsterdam Economic Board ook meer aandacht besteden aan de vraag wat het gewenste toekomstbeeld nu is.”